國內(nèi)零售企業(yè)所面臨的主要困擾和當前任務(wù)??發(fā)布日期：2003-3-6
綜觀國內(nèi)零售業(yè)的發(fā)展情況，目前面臨的主要困擾在于：一是流通渠道急需整合。由于中國特有的地理和人文環(huán)境，直到現(xiàn)在還沒有形成集中統(tǒng)一的全國性營銷網(wǎng)絡(luò)，全國物資流通企業(yè)粗算起來有兩萬多家，流通渠道的總體費用比國際平均水平要高很多。雖然從世界水平看中國傳統(tǒng)零售商毛利水平較低，但因為產(chǎn)品常常都需要經(jīng)過三四道中間環(huán)節(jié)才能交付消費者手中，渠道的總體成本就變得非常高。同樣，由于信息不暢造成的渠道各環(huán)節(jié)中存貨量的增加，使得流通渠道并沒有真正起到產(chǎn)銷之間橋梁的作用。渠道往往不能在合適的時間、合適的地點，迅速、有效地提供適宜的商品。不僅如此，眾多的經(jīng)銷商和多重流通環(huán)節(jié)還為由渠道挑起的價格戰(zhàn)創(chuàng)造了條件，從而造成了行業(yè)整體利潤水平的下降。雖然現(xiàn)在像蘇寧和國美這樣的本土零售商都已經(jīng)開始采取了積極主動的行動，但流通渠道優(yōu)化整合仍有待時日。
二是縱向一體化難以成功。目前，中國的零售業(yè)態(tài)正發(fā)生著巨大的變化，如零售商蘇寧往生產(chǎn)領(lǐng)域滲透；生產(chǎn)商格力、長虹要建自己的分銷網(wǎng)絡(luò)：在藥品行業(yè)領(lǐng)域還出現(xiàn)了生產(chǎn)商和零售商的合股。但事實上，很少有零售商在購買了生產(chǎn)性資產(chǎn)后能成功地擁有這些資產(chǎn)。因為他們發(fā)現(xiàn)，專業(yè)的生產(chǎn)商比他們更有效。同時，格力等生產(chǎn)商自建分銷網(wǎng)絡(luò)的方式對渠道管理會帶來很大的挑戰(zhàn)，因為生產(chǎn)商和經(jīng)銷商的根本利益很難完全一致。而且，生產(chǎn)商控制銷售渠道也會使生產(chǎn)商的渠道靈活性減弱，不利于他們應(yīng)對瞬息萬變的市場競爭環(huán)境。尤其是當消費者越來越傾向于在銷售多種品牌的大型商場購買商品，市場渠道策略也應(yīng)該順應(yīng)消費者購物娛樂化和選擇多樣化這種趨勢。專注于專業(yè)化生產(chǎn)的生產(chǎn)商很難適應(yīng)，所以目前國內(nèi)大多數(shù)生產(chǎn)商都放棄了擁有自己的渠道終端的想法。
再者從理論上看，企業(yè)國際化階段理論認為，企業(yè)國際化是一個漸進的發(fā)展歷程，要遵循市場擴張的地理順序，即有一個從本地市場到地區(qū)市場到全國市場再到海外相鄰市場和全球市場的過程。國際化經(jīng)營不是想當然、拍腦袋的事，本土零售業(yè)真正要想發(fā)展壯大，目前的首要任務(wù)不是“跨國經(jīng)營論”的理想主義，而必須首先立足于中國巨大的國內(nèi)市場，在“國內(nèi)市場國際化”的環(huán)境中，從擴張布點、改進技術(shù)、創(chuàng)新觀念、優(yōu)化分銷、強化服務(wù)等方面全面提升自己的核心競爭力。
本土零售業(yè)當前的任務(wù)
凱瑪特的垮臺表明：擁有國際化的規(guī)模并不是零售業(yè)賴以取勝的決定性條件。沃爾瑪?shù)慕?jīng)驗向我們昭示，以顧客需求為軸心的現(xiàn)代超市管理技術(shù)而不是規(guī)模才是零售業(yè)成功的關(guān)鍵。國際化規(guī)模效應(yīng)只是結(jié)果而不是原因。零售業(yè)在擴展規(guī)模時應(yīng)切記兩點：其一是拓展時要有自己堅固的根據(jù)地，在物流條件、管理能力跟得上的情況下，有步驟地向周邊鋪開，而不可頭腦發(fā)熱，犯“大躍進”的錯誤；其二，兼并和重組是企業(yè)實現(xiàn)跳躍式發(fā)展的招式，但對象選擇應(yīng)慎之又慎，必須重視彼此的兼容和互補以及兼并重組之后的內(nèi)部整合，否則既是“綁舢板”，與企業(yè)核心競爭力毫無益處。
當前本土零售業(yè)的任務(wù)，可以歸結(jié)為以下五項：
一是要“擦亮雙眼選業(yè)態(tài)，因地制宜做定位”。零售業(yè)發(fā)展至今，已經(jīng)形成其固有的一些模式，其選擇業(yè)態(tài)講究的是思路靈活，定位準確。業(yè)態(tài)的選擇是零售企業(yè)成功的前提。根據(jù)自身優(yōu)勢，揚長避短，差異化定位，這樣的企業(yè)才會有競爭力，才會有市場。超市不行，可以考慮走便利店或?qū)I店等模式，不一定非得往超市連鎖一條路上擠。
二是要“精耕細作搞管理，領(lǐng)先一步用技術(shù)”。有效收集、加工、利用、控制信息資源是零售企業(yè)制勝的基礎(chǔ)，企業(yè)必須隨時注意提高自己在信息、通訊、情報處理方面的技術(shù)。最主要有：（1）管理信息系統(tǒng)（M IS）。包括POS（銷售時點系統(tǒng)，保持對商品實時購、銷、存狀態(tài)的記錄，及時、正確監(jiān)控業(yè)務(wù)并做出最佳采購和庫存決策），EDI（電子數(shù)據(jù)交易供方管理庫存系統(tǒng)，通過計算機網(wǎng)絡(luò)傳遞商務(wù)信息，加快信息傳遞，減少交易成本），EOS（電子訂貨系統(tǒng)，對分店從總部進貨、分店盤點、總部從供應(yīng)商進貨實施高效管理）；（2）物流系統(tǒng)機電一體化技術(shù)。配送中心要有現(xiàn)代化的分檢技術(shù)、傳輸技術(shù)、堆碼技術(shù)，形成高效率的現(xiàn)代化配送技術(shù)組合。（3）商業(yè)智能分析系統(tǒng)（BI）。BI是一種運用了數(shù)據(jù)倉庫、在線分析和數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)來處理和分析數(shù)據(jù)的嶄新技術(shù)。它的用途不僅可以用于商品關(guān)聯(lián)關(guān)系的分析上，還能夠?qū)τ陂T店的銷售分析，顧客的分析，以及供應(yīng)商和門店員工管理的分析，使門店的管理更具實效性和可執(zhí)行性。國際上，美國西爾斯百貨（SEARS）93年300多家門店停業(yè)，虧損裁員5萬，1994年引入BI，當年和次年營業(yè)額上升20％以上，庫存減少60％。BI是零售企業(yè)信息化管理的前沿。
三是要“穿越迷霧看采購，不遺余力抓分銷”。外資大賣場剛進中國時，為了樹立商譽，爭取中國供貨商的支持，確實曾以買斷采購方式?jīng)_擊國內(nèi)長期盛行的代銷制。但經(jīng)過了一段時間，在牢固地控制了中國的供貨商之后，洋商們便開始入鄉(xiāng)隨俗，對采購方式進行了調(diào)整，實行中央采購制度下的廠商聯(lián)銷制，實現(xiàn)低成本運作，高毛利回報。所以，大型商場不應(yīng)該走租柜臺或買斷這兩個極端，而應(yīng)該謀求廠商合作，在采購和付款方式上量力而行。
四是要“拿來主義做物流、保證暢通供應(yīng)鏈”?！拔锪鳌币辉~作為從國外引進的詞匯，在國內(nèi)發(fā)展時間還很短，還需要向國外同行學習很多東西。隨著連鎖商業(yè)的迅猛發(fā)展，連鎖企業(yè)對于物流水平的要求越來越高?？焖俜磻?yīng)、零庫存技術(shù)、供應(yīng)鏈管理等方面的技術(shù)源源不斷地引入國內(nèi)。物流配送水平成為衡量一個連鎖企業(yè)管理現(xiàn)代化的關(guān)鍵標準。要想擴大規(guī)模，就要有相配套的供應(yīng)鏈系統(tǒng)?！澳脕碇髁x”做物流是唯一能夠盡量跟上國際水平的方法。
五是要“全心全意做服務(wù)，扎扎實實做人力?！鄙虡I(yè)系統(tǒng)的服務(wù)水平一直是傳統(tǒng)商業(yè)經(jīng)營的一個問題。連鎖商業(yè)迅速膨脹，而人員素質(zhì)水平不一，就有可能發(fā)生服務(wù)水平質(zhì)量的不穩(wěn)定。解決這個問題的關(guān)鍵在于建立與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略一致的人力資源戰(zhàn)略。從沃爾瑪近40年的發(fā)展史看來，業(yè)態(tài)在變，規(guī)模在變，但是“以人為本”的經(jīng)營理念一直未變。只有先有滿意的員工，才會有滿意的顧客，才能真正實施以顧客忠誠為目標的企業(yè)長遠發(fā)展戰(zhàn)略。
總之，實施國際化戰(zhàn)略并把全球網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢，離不開系統(tǒng)分析、專項運籌和精密配合。如果沒有科學嚴密的方法，跨國經(jīng)營很容易變成一條拖得過長的戰(zhàn)線，造成資源浪費和管理紊亂，最終甚至會使國內(nèi)市場的競爭優(yōu)勢都喪失殆盡。目前，國內(nèi)的市場空間還很大，本土零售企業(yè)應(yīng)該在“與狼共舞”中學習、發(fā)展、壯大，逐步實現(xiàn)采購國際化以后，才能最終實現(xiàn)經(jīng)營國際化。
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